교원창업, 어떻게 시작하는게 좋을까요?

교원창업은 예전부터 기술창업 생태계의 한 축을 담당해 왔는데요. 최근 딥테크 열풍과 함께 교원창업 우수 사례들이 나오며, 교원창업 기업에 주목하는 투자자들이 점점 늘어나고 있는 것 같습니다. 이러한 분위기에 교원창업을 고민하는 분들도 증가하고 있는데요. 오늘은 교원창업팀이 스타트업을 시작하기 전에 한 번쯤 고민해 보면 좋을 사항들을 정리해 보았습니다.

기본 중의 기본: 소속 대학의 교원창업 규정 살펴보기

첫 번째로는 소속 대학별로 마련되어 있는 교원창업 규정을 살펴보는 것이 당연 중요합니다. 더불어, 앞서 창업 승인을 받은 주변 교수님들의 케이스와 현재 운영하는 연구실 상황과 비교해 보셔야 합니다. 이러한 사전 조사를 해보면 교원창업이 현재 상황과 알맞은 선택인지 가늠해 보기 좋습니다. 또한 명문화되어 있는 규정 이외 실제 대학이 교원창업을 어느 정도 지원하는 분위기인지 등도 파악해 볼 수 있습니다.

또한 교원창업을 하게 되면 대부분 특정 규모의 지분을 학교에 기여(기부)하거나, 대학 산하의 기술지주회사의 투자를 받아야 한다는 등 의무 조건이 있습니다.

이러한 조건을 적용하다 보면 회사의 외형상 교원창업기업인 것이 티가 날 수밖에 없는데요. 투자자들은 교원창업 제도를 이해하고 있기 떄문에 이런 부분이 투자 유치에 큰 영향을 미치지는 않습니다.

대학 교원창업 규정에서 특히 자세히 봐야 할 또 다른 항목은 ‘창업(승인) 기간’ 입니다. 많은 경우 창업 기간을 2년 내지는 3년으로 두고 비슷한 기간 단위로 연장이 가능합니다.

다만 실제 스타트업에 2년에서 3년의 세월은 상대적으로 길지 않은 시간이기에, 연장 횟수에 제한이 없는지, 연장 승인은 수월한 편인지, 연장 승인 절차가 어떻게 되는지 등은 꼼꼼하게 확인해 보시는 것이 좋습니다. 특히 딥테크 기업은 R&D에 리소스 투입이 많기 때문에 더더욱 중요한 사항이 되겠습니다.

기타 회사가 흡수/합병되는 등 특정 이벤트가 발생했을 때의 규정을 따로 두는 경우도 있습니다. 관련해서도 미리 숙지해 두는 것을 추천해 드립니다.

교원창업 절차, 실제로는 어떤 순서로 진행될까?

교원창업을 고민할 때는 “창업을 해도 될까?“라는 판단만큼이나, 실제 승인 신청부터 법인 설립까지의 순서를 미리 그려보는 것이 중요합니다. 대학마다 세부 규정과 제출 양식은 다르지만, 일반적으로는 산학협력단 또는 창업지원 담당 부서와 사전 상담을 진행한 뒤 교원창업 승인 신청, 기술이전 조건 협의, 겸직 또는 휴직 승인, 법인 설립 순서로 이어집니다.

창업 승인 신청 단계에서는 보통 사업계획서와 기술사업화 계획, 창업기업의 주주·임원 예정 구조, 겸직 또는 휴직 신청 자료, 이해상충 방지 계획을 함께 요구받습니다. 강의·논문 지도·연구과제 수행 등 교수로서의 의무를 어떻게 유지할지도 설명해야 하는 경우가 많기 때문에, 단순히 “회사를 만들겠다"가 아니라 “학교 업무와 회사 운영을 어떤 일정으로 병행할지"까지 준비해 두는 것이 좋습니다.

지분 기여 방식도 미리 비교해야 합니다. 기술지주회사가 출자자로 참여하는 방식은 학교 측이 투자자 또는 주주로 들어오는 구조가 될 수 있고, 지분 기부 방식은 창업기업이 일정 지분을 대학이나 산학협력단에 무상으로 기여하는 구조가 될 수 있습니다. 어떤 방식이든 후속 투자자 입장에서는 학교 지분의 권리 내용, 의사결정 참여 범위, 기술이전 계약의 독점성 등을 함께 보게 됩니다. 지분율 숫자만 보기보다 투자 유치 시점의 캡테이블 변화까지 같이 검토해야 하는 이유입니다.

겸직으로 창업을 시작한다면 강의, 논문 지도, 연구과제, 학내 보직 같은 병행 의무를 일정표로 관리해야 합니다. 특히 대표이사로 등기되거나 주요 의사결정권을 갖는 경우에는 회사 업무와 학교 업무가 충돌하지 않도록 회의 가능 시간, 의사결정 위임 범위, 연구실 인력의 회사 참여 기준을 명확히 정해두는 편이 좋습니다.

마지막으로 창업 기간 연장 절차도 처음부터 확인해 두어야 합니다. 많은 대학이 최초 승인 기간 이후 연장 심사를 두고 있고, 이때 회사의 매출·투자·고용·기술사업화 성과, 교수의 겸직 수행 현황, 이해상충 관리 여부를 다시 볼 수 있습니다. 연장 승인이 지연되거나 거절되면 대표의 겸직 상태, 기술 사용 계약, 팀 운영 계획이 동시에 흔들릴 수 있으므로 승인 만료일 최소 몇 달 전부터 자료를 준비하는 것이 안전합니다.

겸직 vs 올인?

교원창업은 기본적으로 교수라는 본업을 가진 채 창업하는 것이기에, 지속적으로 교수의 역할을 다하는 것과 사업에 집중하는 것 사이에서 역할갈등을 할 수밖에 없습니다.

‘무엇을 우선에 둘 것인가?’ 창업을 준비하는 단계에서 대학의 겸직 승인 기간을 가늠해 보며 스스로에게 던지는 질문이자, 이후 회사가 성장하면 할수록 주변으로부터 지속적으로 받을 질문입니다.

투자자들 역시 교수의 겸직 기간과 연장 가능성, 그리고 교수직을 그만두고 창업에 올인할지 여부 등에 대한 팀 내부의 생각을 가장 신경쓰고 고민합니다.

단순히 생각해보면 이 시점에서 교수는 창업을 고려하는 한명의 직장인과도 같기에, 겸직과 올인 사이에서의 밸런스는 투자자들 사이에서도 의견이 많이 갈리는 주제이기도 합니다.

개인적으로는 무조건 교수직을 그만두는 것은 바람직하지 않다고 생각합니다.

교원창업은 타 창업팀과 달리, 대학의 인프라를 활용해 빠르게 성장할 수 있는 측면이 분명히 존재합니다. 대학 규정이 허하는 범위에서 인프라를 잘 활용한다면 기업 성장에 긍정적인 측면이 더 많다고 보기 때문입니다.

생존과 성장이 우선 목표인 스타트업에게, 이에 조금이라도 도움이 되는 선택이 있다면 안 할 이유는 없는 것이죠.

다만 투자자들의 본질적인 요구사항은 표면적인 겸직 여부 보다도 진지하게 창업에 임하는 모습 자체일 수 있습니다. 결국 겸직을 하거나, 안하거나 그 사람 자체가 신의성실하게 기업을 운영할 수 있는 인물인지 확인하고 싶은거죠. 이는 서류상 표현되는 겸직 여부보다도 더 중요할 수 있습니다.

겸직 중이라면 창업 기간 중이라도 강의 진행이나 연구 논문작성 등, 교내 특정 의무를 수행해야 하는 경우가 있는데요. 이러한 교수로서의 역할과 창업자로서 책임을 성실히 다 할 준비가 되어있는지 고민해보는 것이 좋겠습니다. 어렵다고 판단할 경우 결론적으로 창업시기를 미루거나 다른 방안을 생각해보는 것이 더 나을 수 있습니다.

회사 설립시 유의할 점들

여타 다른 스타트업과 마찬가지로, 교원창업 기업 역시 ‘스타트업으로서 성장 곡선을 그릴 기업’이라고 판단되면 추가적인 투자 검토가 진행됩니다. 교원창업이라고 해서 일반 스타트업에 비해 호의적인 기준을 갖고 투자 검토를 하지는 않습니다. 따라서 교원창업을 할 때에도, 다른 스타트업 창업과 마찬가지로 좋은 팀을 구성해야 하며, 어떤 사업을 어떻게 키울 것인지 탄탄한 계획을 갖고 있어야 합니다.

투자자가 교원창업팀을 보는 실제 체크포인트

교원창업팀은 기술의 출발점이 분명하다는 장점이 있지만, 투자자는 그 연구가 실제 회사로 성장할 수 있는지를 따로 봅니다. 특히 대표의 몰입도, 역할과 지분 구조, R&D와 사업 계획의 연결, 학교·기술지주사 권리관계를 함께 확인합니다.

대표의 몰입도는 겸직 여부보다 운영 신호로 판단됩니다

투자자는 교수직 유지 여부보다 대표가 회사의 중요한 결정을 실제로 이끌 수 있는지를 봅니다. 아래 신호가 명확하면 겸직 중이어도 몰입도를 설명하기 쉬워요.

• 투자자, 고객, 파트너 미팅에 대표가 직접 참여하는지
• 제품·사업 방향의 최종 의사결정자가 명확한지
• 학교 업무와 회사 업무가 충돌할 때의 대체 구조가 있는지
• 대표가 핵심 지표, 자금 계획, 승인 기간 리스크를 이해하고 있는지

역할 분리와 지분 구성은 팀의 지속 가능성으로 해석됩니다

교원창업에서는 대표, CTO, 자문역, 연구실 인력의 역할이 섞이기 쉬워요. 투자자는 누가 전업으로 회사를 운영하는지, 핵심 기술을 누가 책임지는지, 역할에 맞는 지분 보상이 있는지를 봅니다.

• 교수 창업자에게 지분과 의사결정권이 과도하게 몰려 있지만 회사 운영 참여 시간이 제한적인 경우
• 전업 대표의 지분이 너무 낮아 장기 몰입 유인이 약한 경우
• 학교나 기술지주사 지분의 권리 내용이 불명확해 다음 라운드 투자 조건을 설계하기 어려운 경우

딥테크 팀은 R&D 계획과 사업 계획이 같은 시간표에 있어야 합니다

투자자는 논문, 특허, 과제 성과만 보지 않고 기술이 언제 제품과 매출 가능성으로 이어지는지 봅니다. 기술 고도화, 시제품, 고객 검증, 인증·인허가, 상용화 시점을 하나의 로드맵으로 설명하세요. 학교 기술을 쓴다면 독점 실시권, 후속 특허 귀속, 공동 연구 범위도 함께 정리해야 합니다.

학교 지분과 기술지주사 참여는 후속 투자 조건에 영향을 줍니다

학교나 기술지주사가 지분을 보유하는 구조 자체가 문제는 아니에요. 다만 후속 투자 때 지분 희석, 우선주 발행, 주주 동의 절차, 기술이전 범위가 어떻게 작동하는지는 미리 설명할 수 있어야 합니다.

• 학교·산학협력단·기술지주사가 보유한 지분율과 권리 내용은 무엇인가요?
• 후속 투자 시 필요한 동의 절차는 무엇인가요?
• 기술이전 계약은 어떤 제품·시장·기간에 적용되나요?
• 대표 역할이나 승인 기간이 바뀌어도 기술 사용 권한은 유지되나요?

교원창업 시 팀구성, 어떻게 해야 할까

교원창업팀의 경우 소속 연구실과의 운영이 병행되어야 하는 경우 등 상황적 특수성이 존재 할 수 있습니다.

1인 기업 형태이거나 연구실 인력과 회사 인력의 구분이 모호한 상태에서 창업하는 경우도 종종 있습니다.

투자자들이 교원창업의 특수성을 이해하더라도, 이런 구조를 더 호의적으로 보지는 않습니다.

결국 다른 스타트업과 마찬가지로, 성장 가능성을 보여줄 수 있는 팀 구성이 중요합니다.

팀을 구성할 때, 가까운 지도학생, 연구원, 동료 교수 등이 공동 창업자 대상으로 가장 많이 고려 될 것 입니다. 그런데 한가지 중요한 것은, 투자자들은 창업 이후에는 연구활동 때와는 다른 모습을 기대하고 요구한다는 겁니다.

투자자들은 연구 조직이 영리 조직으로 바뀌는 과정을 보고 싶어 합니다. 그 중심에는 대표가 있어야 하고, 핵심 기술자라면 연구개발뿐 아니라 투자자 커뮤니케이션과 회사 운영의 큰 흐름도 이해하고 있어야 합니다.

대표 혼자 모든 일을 세세하게 맡기는 어렵기 때문에 팀 구성이 중요합니다. 연구개발 인력과 운영을 맡을 인력의 역할을 처음부터 나누어 두는 편이 좋습니다.

이상적인 팀 구성을 하려면 각 인력에게 모티베이션을 줄 수 있도록 적절한 지분 구성이 필요하게 됩니다. 맡은 역할과 책임에 비해 적절한 지분이나 보상이 설계되어 있지 않다면 팀원의 이탈이 발생할 수 있습니다. 투자자들은 이러한 포인트를 유심히 검토할 것입니다.

탄탄한 연구개발, 사업개발 계획은 필수

팀 구성 외에도 연구조직이 아닌 기업으로 발돋움하기 위해서 많은 것들이 요구됩니다만, 연구/개발과 사업개발 계획은 빼놓을 수 없는 사항입니다.

예컨데 제품에 대한 연구개발 계획, 사업개발 계획이 각각 어떻게 되는지. 그리고 두 계획이 합리적으로 맞물려있는지 등을 내부/외부의 수많은 이해관계자들로부터 질문을 받을 것 입니다.

사업 계획은 연구 계획과 다릅니다. 제품 개발 일정뿐 아니라 자본 조달, 조직 구성, 각 투자 시점의 투자 포인트까지 함께 담겨야 합니다.

목표 달성까지 요구되는 시간과 자원 투입량이 많다고 판단되면 생존을 위해 활용할 단기 캐시카우도 고민되어야겠죠.

사업계획은 계속 바뀔 수 있습니다. 목표 시장 반응이 약할 때를 대비해 제2, 제3의 수요처까지 찾을 수 있어야 합니다.

직접 창업, 여건상 부담스럽다면?

분명 창업의 길은 쉬운 일이 아니며, 대표는 성장하는 기업을 만들어 내기 위해서 무엇이든 감내하고 희생해야 합니다. 교원창업이라 해서 이러한 짐이 적은 것은 아닙니다. 창업에 관심이 있지만, 이러한 점들이 부담스럽고 현실적으로 직접 창업이 어렵다고 판단이 들 수도 있습니다. 그럼에도 직접 빚어낸 연구 성과가 시장의 어려운 문제를 해결해주고, 경제적 가치를 발휘할 것이라 믿는다면 이를 사업화 할 수 있는 방법은 교원창업 외에도 있습니다.

1. 대표가 아닌 CTO등 공동 창업자로 조력하기

공동창업자는 대표만큼이나 중요한 멤버입니다. 자신이 가장 잘 할 수 있는 역할에 집중하는 핵심 멤버이죠. 앞서 살펴본, 대표자에게 요구되는 다방면의 대응과 역량 요구를 현실적으로 부담하기 어렵다면 본인이 잘 할 수 있는 역할에 집중하면서 팀에 기여할 수 있는 롤을 맡는것이 좋습니다.

일례로 전자 잉크를 만드는 한 팀은 교수님이 CTO로 역할을 하시며 대표의 사업 방향을 지지하고 계십니다. 대표는 사업 전개·외부 커뮤니케이션에 집중하며 이상적인 시너지를 내고 있습니다.

해당 교수님은 평소 연구 성과를 사업화하고 싶은 욕구가 강했으나, 이를 직접 좀 더 적극적으로 수행해줄 에너지 있는 동반자가 필요했으며, 슬하의 학생이었던 대표가 그러한 궁합에 잘 맞아들어간 케이스 입니다.

2. 창업자가 아닌, 자문역을 수행하기

다음으로는 이보다 한발짝 더 물러나, 자문역을 수행하는 것입니다. 관련 케이스로 한 AI 스타트업 팀의 경우, 지도교수님은 기업의 지분을 일부 분배받아 자문역을 수행하시며, 지속해서 공동 연구를 통해 성과를 내고 있습니다. 창업팀은 기술적 강점을, 교수님은 연구성과에 보탬이 되며 상호 시너지를 내고 있는 것이죠.

이를 통해 회사가 성장할수록 교수님에게 성과 분배도 가능하며, 덤으로 스타트업에 관심있는 졸업생을 매년 취업 연계도 할 수 있게 되었습니다.

위 케이스보다 조금 더 나아가, 지속적으로 여러 팀의 자문을 맡으며 창업에 뜻있는 지도 학생을 창업가로 배출해내는 케이스도 있습니다. 일례로 세포 프린팅을 연구하시는 한 교수님의 경우, 새로 나온 연구결과에 대해, 해당 연구를 주도한 학생이 창업 의지가 있다면 창업가로 성장하는 과정을 서포트하고 계십니다.지속적인 창업가 배출을 통해 연구자의 위치를 지키면서도, 창업한 학생들이 성공했을때 함께 성과를 누릴 수 있는 확률을 높이는 것이지요.

이상으로 교원창업을 고려할 때 반드시 고민해 볼 사항들을 간단히 정리해 보았습니다.

사실 창업의 길은 창업자마다 다르고, 특히 교원창업의 경우 그 특수성으로 인해고려해야 할 사항이 더욱 많아지기도 합니다.

포스텍 홀딩스는 그간 많은 교원창업팀을 만나며 대학 구성원의 입장에서, 그리고 투자자의 입장에서 다방면으로 함께 고민해 왔습니다. 창업의 기로에서 고민이 깊은 교원창업팀이라면 언제든 편히 연락주시면 감사하겠습니다.