칭찬도 설계가 필요하다:
리더 커뮤니케이션의 핵심, 행동 특정 칭찬(BSP)의 중요성과 실천 방안

글쓴이문리드랩 대표문성후

대기업 임원 출신의 리더십 어드바이저입니다. 기업 현장 경험과 경영학·법학의 전문성을 바탕으로 CEO와 경영진의 리더십을 자문하고 있습니다.

리더의 말은 팀을 움직이는 엔진이다

리더의 자리는 말로 시작해 말로 끝납니다. 방향을 정하고, 팀의 에너지를 모으고, 구성원을 실행의 문턱까지 밀어주는 것은 결국 리더가 건네는 한마디입니다. 그런데 우리는 매일 지시하고 설득하고 칭찬하면서도, 정작 팀이 그 말로 인해 움직이는 순간은 생각보다 드물다는 것을 경험합니다. ‘잘 말하는 것’과 ‘움직이게 말하는 것’은 전혀 다른 기술이기 때문입니다. 특히 빠르게 성장하며 속도가 일상의 전제가 된 조직, 짧고 직접적인 소통에 익숙한 젊은 구성원이 대다수인 조직에서는 길고 멋진 수사가 힘을 잃습니다. 말은 짧고 정확해야 하고, 무엇을 원하는지가 분명해야 합니다. 그리고 리더가 가장 자주, 가장 쉽게 꺼내 쓰면서도 그 효과를 가장 많이 흘려보내는 말이 바로 칭찬입니다.

“잘한다”만 반복하면 성장은 멈춘다

팀원들에게 늘 “잘한다”를 아끼지 않는 팀장이 있다고 해 봅시다. 분위기는 좋고 인기도 높지만, 이상하게도 팀원들은 그 칭찬을 반가워할 뿐 귀담아듣지는 않습니다. 오히려 그 팀장에게 칭찬 한 번 못 들으면 이상할 만큼 칭찬이 당연한 것이 되어 버렸고, 팀장은 신경 써서 건넨 말이 아무 효과도 없다는 사실에 속이 상합니다. 문제는 칭찬의 양이 아니라 ‘애매함’에 있습니다. “우리 팀 일 잘하네”, “당신의 성장을 돕겠다” 같은 말은 듣기에는 좋지만 무엇을 잘했는지, 무엇을 계속하라는 것인지가 비어 있습니다. 이런 영혼 없는 칭찬은 순간적으로는 효과가 있는 듯 보여도 장기적으로는 오히려 동기 유지를 방해할 수 있다는 연구도 있습니다. 기준이 모호한 칭찬을 들은 사람은 자신이 무엇 때문에 인정받았는지, 앞으로 무엇을 더 해야 하는지 알 수 없어 다음 행동으로 이어갈 동력을 얻지 못하기 때문입니다.

왜 행동 특정 칭찬(BSP)인가

이 문제에 대한 분명한 답이 ‘행동 특정 칭찬(Behavior-Specific Praise, BSP)’입니다. BSP는 상대의 긍정적인 행동을 정확하게 짚어 “이런 행동을 해 줘서 고맙다”라고 구체적으로 말하는 방식의 칭찬입니다. 원래 교육 현장에서 교사가 학생의 바람직한 행동을 지목해 그 행동 자체를 칭찬하는 방식으로 연구되어 왔는데, 수많은 연구를 통해 구체적인 칭찬이 긍정적인 행동을 늘리고 성과를 끌어올리는 데 강력하게 기여한다는 점, 그리고 일반적이거나 모호한 칭찬보다 원하는 행동을 강화하는 데 훨씬 효과적이라는 점이 확인되었습니다. 조직에서도 원리는 같습니다. 칭찬은 기분을 좋게 하는 말이 아니라 사람을 성장시키는 말이어야 하며, 리더가 어떤 행동을 기대하는지 조직에 알리는 가장 비용이 적게 드는 신호이기도 합니다. 예컨대 “회의록이 ‘결정·담당·기한’으로 끝난 덕분에 추적이 명확해졌고, 이번 주 일정 지연이 한 건도 없었습니다”라는 말이나, “캠페인안 세 가지를 ‘가설–예산–예상 지표’로 비교한 표가 탁월했습니다. 덕분에 선택이 쉬웠어요. 다음부터 의사결정 표준으로 씁시다”라는 말은 한 사람을 인정하는 데서 그치지 않고 그 행동을 팀의 기준으로 끌어올립니다. 여러 팀과 리더를 이끄는 팀장과 임원에게 BSP가 특히 중요한 이유가 여기에 있습니다. 팀장과 임원의 구체적인 칭찬 한마디는 개인의 동기를 넘어 조직 전체가 무엇을 ‘잘한 일’로 여기는지를 정의하는 일이 됩니다.

BSP를 현장에서 실천하는 방법

첫째, 원인과 결과가 분명한 말로 칭찬해야 합니다. 어떤 행동을 했고, 그 행동이 어떤 결과를 만들었는지를 함께 짚어 주는 것이 기본입니다. “이번 보고서에서 핵심 수치를 깔끔하게 정리한 덕분에 의사결정이 빨라졌고, 팀이 하루 먼저 실행에 들어갈 수 있었습니다”처럼 가능하면 구체적인 수치나 목표를 함께 언급하면 칭찬의 무게가 달라집니다.

둘째, 실력·성과·태도 중 두 가지 이상을 묶어 칭찬하는 것이 좋습니다. 일하는 사람에게는 일을 해내는 능력인 실력, 그 실력이 만들어 내는 성과, 그리고 함께 일하는 사람으로서의 마인드와 자세인 태도가 모두 중요합니다. 실력과 성과가 뛰어나도 태도가 뒷받침되지 않으면 더 큰 기회를 얻기 어렵다는 점에서, 특히 태도에 대한 칭찬은 꼭 포함하기를 권합니다. “보고서 핵심 수치를 깔끔하게 정리해 줘서 의사결정이 빨라졌고, 데이터 오류도 바로 책임지고 수정해서 신뢰가 더 커졌어요”는 성과와 태도를, “복잡한 문제를 빠르게 분석한 능력도 훌륭했지만 끝까지 해결하려는 집념이 더 인상 깊었어요”는 실력과 태도를 함께 짚은 칭찬입니다. 이렇게 말하면 듣는 사람은 한 가지가 아니라 두세 가지 역량을 균형 있게 키워야겠다는 동기를 얻게 됩니다.

셋째, 칭찬하기 전에 구성원에 대한 분석이 먼저 이루어져야 합니다. 리더 스스로 실력과 성과와 태도가 어떻게 다른지 구분할 수 있어야 하고, 이 사람의 어떤 면을 칭찬해 무엇을 길러 줄 것인지를 미리 정해 두어야 합니다. 칭찬에도 성의가 필요하며, 성의가 담겨 있어야 받는 사람도 제대로 받습니다.

넷째, 칭찬을 ‘리프레이밍’하는 습관을 들여야 합니다. 같은 내용이라도 어떤 단어를 고르고 어떻게 구조화하느냐에 따라 상대에게 만들어지는 마음과 행동이 달라집니다. 처음에는 생각할 에너지가 들지만 익숙해지면 큰 힘을 들이지 않고도 리더다운 칭찬이 자연스럽게 나오게 되고, 아낀 에너지는 더 중요한 곳에 쓸 수 있습니다.

다섯째, 메신저와 비대면 소통에서도 원칙은 같습니다. 채팅창에 남기는 “수고했어요” 한마디는 쉽게 형식적인 인사로 읽힙니다. “수고했어요. 첫 페이지의 문제 정의가 명확해서 바로 이해할 수 있었어요.”처럼 한 문장만 더 붙여도 칭찬은 기계적인 반응이 아니라 의미 있는 피드백이 됩니다. 아울러 지적은 일대일로 전하고, 칭찬은 팀 전체가 보는 채널에 남겨 좋은 행동이 자연스럽게 공유되도록 하는 것이 좋습니다.

맺으며

관계는 기술이 아니라 온도라는 말이 있지만, 온도만으로는 사람이 성장하지 않습니다. 칭찬을 건넨 뒤 스스로에게 세 가지만 물어보시기 바랍니다. 구체적으로 말했는가, 단순히 잘했다는 말 대신 두 가지 이상의 측면을 균형 있게 짚었는가, 그리고 이 사람의 무엇을 발전시키려는 의도로 칭찬했는가. 리더 한 사람의 칭찬 습관은 그 아래 구성원들의 말하기 방식이 되고, 결국 조직 전체의 문화가 됩니다. 오늘 건네는 칭찬 한마디부터 구체적으로 설계해 보시기 바랍니다.